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今年，以IBM
、微软为代表的众多国际企业纷纷加快在中国市场的本地化进程，也将催化中国IT产业发生新的变革。本地化是跨国企业进入某国市场的必走之路。一个国际品牌要进入中国市场，就一定要本地化，很多跨国公司从进入中国市场时就开始了其本地化工作。这些本地化工作表现在其产品本地化、服务本地化，以及人员管理的本地化。企业最基本的本地化是对产品的本地化，因为产品是对市场投石问路的“石头”，比如软件的汉化，服装的再加工，营销策略的本地化……而跨国企业在中国成熟的一个重要标志是，却是中国本地化经理人的日益增加。
爱普生是一个立足全球市场的国际化企业，但爱普生一直坚信做得好的国际化企业一定是本地化最彻底的企业。因此，自1985年正式进入中国市场以来，爱普生始终坚持着本地化的战略并逐步推进产品、市场、人才等各个层面的“本地化”。经过多年的积累，爱普生的中国员工成长起来，在公司中扮演着原来越重要的角色，也越来越深层次地参与到公司的决策中去。这标志着爱普生公司在中国五年的发展，已经取得了非常卓著的本地化成果。
与许多外国企业不一样，爱普生一进入中国，就将人才的本地化列为了公司发展的首要任务。并采取了“轮岗制”等独具特色的管理方法实现人才的本地化。
任何人在工作中都需要挑战和新鲜感，在一个岗位太久，就会形成惰性，而轮岗制则会使人对工作充满新鲜感。任何比较大的企业都会面临部门与部门、人与人之间的信息交流和相互协作的问题，然而，没有切身的体会是很难做到换位思考的，轮岗制正是解决这个问题的良药。经过不同岗位的锻炼才能全面了解公司的业务和发展，也才能了解各个部门的工作环节，从而促进协作，提高效率。同时，一个人在一个岗位上有了一定的工作经验后调到其他的岗位上，对许多问题就会有新的看法和认识，能够提高对工作的分析能力和内部沟通协调的能力。
爱普生的岗位轮换制一般是两年左右轮换一次，这样长期坚持下来，公司的员工从不同的角度加强了对公司业务和企业文化的理解，提高了整个公司的效率并形成了非常强的凝聚力。
为了确保轮岗制是一种“稳定的流动”，也就是避免这种轮换给公司业务造成损失，爱普生也建立了一系列的制度来保证这种“动态平衡”，比如说目标管理制度和项目管理制度。通过明确的目标管理来控制工作的结果，通过严格的项目管理控制工作的过程，从而达到公司和员工的双赢。
虽然爱普生自进入中国以来一直在为成功实现本地化的努力，但是，自1998年7月成立中国统括公司——爱普生（中国）有限公司以来，爱普生更是加快了本地化的脚步。在深入推行产品和市场营销本地化的过程中，也为许多员工的成长创造了机会。许多目前的业务骨干和管理人才经过在很多技术、产品、销售等业务层面轮岗的锻炼，包括到外地办事处负责地方市场的开拓，成为了非常优秀的管理者，并逐渐承担起更多管理的职责。
“人才的本地化是最坚实的本地化”，随着中国员工担负起越来越重要的岗位，爱普生的管理和营销模式将会更贴近中国市场。而爱普生的本地化战略也必将在市场、销售各方面结出硕果，真正实现国际企业、本地经理的本地化盛况。这也正是实现爱普生本地化的目标，即从“爱普生中国”到“中国爱普生”的必由之路。 【我要发言】
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