来自湖南电视台的一份内部报告显示：其旗舰湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。今年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。
   
    在一个大受追棒的行业里，一个表现最活跃的单体，这一切是如何发生的？它包含了哪些技术的和制度的因子？
   
    鉴于湖南卫视仅为湖南电视台的二级法人，本文以后者为报道主体。同时本文不涉及与其相关的网络资产的运营。
   
    淅淅沥沥的小雨，把湖南省广电局局长、湖南广播影视集团董事长魏文彬的心情搞得很糟。
   
    11月初的长沙，10年里有9年都是大晴天。然而“金鹰节”开幕当天却下雨了。还有所谓的“选票黑幕”、记者抗议交纳2800元会务费事件……作为金鹰节总策划，金鹰节落下帷幕的当天，魏文彬就向媒体承认：“本届金鹰节还不如去年。现在方方面面都不满意，都窝了一肚子火来找我，我连道歉都不知道该怎么说。”
   
    如果再算上营收状况，湖南广电可谓赔了夫人又折兵。一个广泛的说法是，此次金鹰节共投入了3500万元，而收入只有3000万元，大约有500万元的差额，须得湖南广电自掏腰包。没有人证实或证伪这个说法。不过此间魏文彬承认，为了保本，组委会要承担1000万元的票额，压力非常大。他说，事实上许多票都是送出的。
   
    中国电视产业化的风浪和电视运营的商业难度，可能超出了这位潮头人物的预料——这当然不是指金鹰电视节。与湖南电视台的运营状况相比，金鹰节不过是一桩小小的不如意。
   
    记者获悉的一份来自湖南电视台内部的报告显示：其旗舰湖南卫视2000年创收2.4亿元，实际到帐1.8亿元，而支出高达2.9亿元——也就是说，领一时风气之先的湖南卫视已出现严重的收支不平衡。
   
    今年上半年，情况在继续恶化。1-6月湖南卫视的广告进帐仅5700多万元，而支出却达到1.3亿元。
   
    
　　广告黑洞

   
    听起来不可思议。以传统的被认为是广告淡季的4月计，按照事实的广告播放量和湖南卫视2001年广告招商价目表，湖南卫视这个月的广告不打折收入为9800多万元。以此推算，如果以5折经营，其1-6月的广告收入应在3亿元左右。
   
    巨大的差额哪里去了？即使横向比较的话，2000年湖南卫视1.8亿元的广告进账，在省级卫视中也排到了第9名。很显然，这跟湖南卫视在全国的覆盖率和影响力是不匹配的。
   
    “这里只有两种可能：一是电广传媒为了多分成，在广告收入上向电视台有所隐瞒；更有可能的是广告价格打折非常严重。”湖南电视台总编室一位接受采访的人士说。电广传媒(0917)拥有湖南电视台下属7个频道的独家广告经营权，按广告收益40％分成。
   
    广告打折的确到了触目惊心的地步。11月7日上午，记者以客户身份走进位于市区的电广传媒广告分公司，二部(代理经视广告)一位广告员告诉记者，150万元以上的“大客户”，“从5折开始，具体还可以谈。”
   
    事实上在各频道中，经视的抗跌性还算是相当优异的。有人告诉记者，在长沙五一广场附近中山大酒店，当地一家大型广告代理公司“奥申广告公司”的办公谈判区，挂着一张醒目的横幅：“经视5折通杀，文体、生活2折！”
   
    批评者认为，广告竞相打折的状况在很大程度上，与电广传媒广告分公司的运营结构有关——而这一结构又与湖南电视台的频道制紧紧咬合在一起。
   
    湖南电视台7个频道的广告经营权虽然早已统一至电广传媒广告分公司名下，但广告分公司分为7个部，一个部对应一个频道的广告经营权。比如广告一部负责湖南卫视的广告，广告二部负责湖南经视的广告。这样，各部互为竞争对手，因为知己知彼，竞争之激烈程度更甚于各个电视台之间。
   
    电广传媒广告分公司扎寨于长沙市芙蓉路的平安大厦，7个部分列八、九两层，彼此探头可见。“常常是一个客户7个部抢，”记者采访的本地一位电子产品代理商显然也对这种情况感觉讶异，他刚刚接触了电广传媒广告分公司，“这个频道出4折，那个频道就说3折也可以谈。”记者11月7日亲身走访的那一次，代理经视广告的那位二部的广告员也毫不避讳地劝记者打消在卫视(一部)投放广告的念头：“你要打湖南市场，就投经视。你要打全国市场，就投中央台好了。”
   
    在这7个广告部背后，是湖南电视台的7个频道(2000年12月湖南广播影视集团成立前则为“3个电视台+2个频道”)。各频道为二级法人，实行频道总监负责制，“生产经营管理权”相对独立。尤其要命的是，各频道的节目编排事实上不无雷同(参见下文)。——既如此，各频道的利益就紧紧地、排他性地与其广告时段的经营主体联系在了一起。也就是说，就是表面上打散7个广告部而用别的什么结构来替代，其7个频道的广告经营互相破坏性竞争的状况也难有改变。
   
    
　　坚硬的频道制

   
    “国外一个大的电视台，除了经营部，或再有个技术部，剩下就两个内容部门：新闻部和节目部。”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣说，“频道制还是利益格局的延续。”
   
    现在的湖南电视台，是由过去的湖南电视台、湖南有线台、湖南经视台和另两个频道，在2000年12月湖南广播影视集团挂牌时合并而来的。过去它们都是一级法人，合并本身已属不易。湖南卫视上星、电广传媒上市，湖南广电系统从未开过动员会，但成立广播影视集团前，魏文彬却专门召开了一次规模不小的改革动员会，会上魏作了长达2个小时的讲话，叮嘱要“顾大局，谋大事”。据说会前一个晚上，魏彻夜未眠。
   
    “电视台合并后为什么要实行‘道长制’(合并后的频道总监，业内俗称‘道长’——编者)？比如湖南电视台，道长制能安排7个道长。过去那么多台长，一人一个道长吧。部门制可能就只有3个主任。”胡正荣说。
   
    以“霸蛮”(湖南俗语，指“强力”——编者)改革家著称的魏文彬似乎已经意识到，现在他必须走得更远一点。10月底在气派的湖南广电中心大厦28层的办公室里接受记者的采访时，魏表示将对湖南电视台7个频道实行“五统一”——频道和栏目资源配置、节目和影视剧营销、音像资源配置统一管理，财务预决算和产业经营开发统一管理，技术制作和传输统一管理，重要的固定资产和物业统一管理，干部人事和人力资源统一管理。
   
    作为此项目标的第一步，10月中旬湖南电视台成立了节目中心——按照设计，未来7个频道的节目购买和销售都将由这个部门统一进行。在随后召开的竞聘上岗动员会上，台长欧阳常林(兼湖南广电局副局长)、副台长刘惠东等都列席讲话。
   
    在此基础上，据说电广传媒广告分公司现有的7个部门将全部撤销，按照广告分类重新进行编排。
   
    但魏文彬没有提到频道制。记者从其他渠道获知，此番湖南广电的“二次改革”将保留频道制。
   
    这个折衷方案在推进之初或许成本较小，但事实上不过是将难题后延——在“五统一”的情形下，各频道长还有何存在的必要？这句话也可以反过来说，在各频道长存在的情形下，“五统一”又如何顺利推进？无论如何，湖南电视台欲有效运营，躲不过一场“削藩”之战。
   
    困难非仅于“削藩”。“即使台长、道长这一级解决了，下面的7个总编呢？7个总编室主任呢？……往下推了一级啊。”央视-索福瑞媒介研究总经理王兰柱分析说，“除了管理层，还有节目制作人员。过去比如7个频道都有各自的节目制作人员，现在这些人能不能有效合作？”
   
    
　　挂专业频道羊头，卖综合频道狗肉

   
    频道制还直接影响了电视台各频道的节目编排(进而影响到电视台总体收视份额)，以及节目成本。
   
    2000年12月湖南电视台合并7个省级频道后，除了湖南卫视和湖南经视，其余5个频道都定位于“专业频道”。但事实上，它们大多“挂着专业频道的羊头，卖着综合频道的狗肉”——上文已经谈到，这也是各频道间广告破坏性竞争的前提之一。
   
    编排结构雷同在晚间18：00-19：30时段体现得非常明显。一类节目样式就是电视剧，影视频道、生活频道及都市频道都在此列，且多以重播近期剧或老剧为主。另一类就是同类新闻节目的集体撞车，最典型的例子就是娱乐新闻。
   
    卫视的《娱乐无极限》、经视的《娱乐新闻》、文体的《娱乐急先锋》、生活的《娱乐现场》、影视的《娱乐趋势》几乎全都集中在18：00-19：00一个小时内播出。同时由于节目源单一，有时同一条新闻几乎在所有5个频道都有播出，而且互相只差几分钟或十几分钟。
   
    “在中国现阶段，做那么多的专业频道根本做不到，名义上是细分市场了，节目从哪来？”北京广播学院广播电视研究中心主任胡正荣分析说，“在这样的大环境里，又是道长制，一人管一摊。从道长角度，我叫做专业频道，但我希望我的实际覆盖越大越好。”
   
    在这样的驱动机制下，各专业频道都以有限的人力物力去走综合频道的路线。各频道间因对同类节目资源的争夺而导致的浪费，到了让外人看着都心痛的地步。
   
    “同样的电视剧，先拿到省台卖，一集一类剧可以卖到3万元，最贵的卖到5万元。而长沙电视台开出的价码是4000-5000元。”长沙电视台的一位编导对记者说。
   
    据了解，经视、文体、生活各频道每年影视剧的引进费用都超过了1000万元。即使是今年5月才启动的都市频道，影视剧的引进费用也接近1000万元，而上半年都市频道总体的广告收入不到1100万元。